Министерство просвещения ПМР
ГОУ ВПО «ПГИИ» им. А.Г. Рубинштейна
МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА ОТКРЫТОГО ЗАНЯТИЯ
по дисциплине «Основы менеджмента в музыкальной индустрии»
на тему «Процесс принятия управленческих решений»
специальность:
53.03.02 Музыкально-инструментальное искусство
53.03.01 Музыкальное искусство эстрады
г. Тирасполь, 2023
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ЗАНЯТИЯ
Вид лекции: лекция с использованием интерактивных технологий
Формируемые компетенции:
- ОК — 2. Организовывать собственную деятельность, определять методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.
- ОК — 3. Решать проблемы, оценивать риски и принимать решения в нестандартных ситуациях.
- ОК — 4. Осуществлять поиск, анализ и оценку информации, необходимой для постановки и решения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.
- ОК — 5. Использовать информационно-коммуникационные технологии для совершенствования профессиональной деятельности.
- ОК — 6. Работать в коллективе и команде, обеспечивать ее сплочение, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.
- ОК — 7. Ставить цели, мотивировать деятельность подчиненных, организовывать и контролировать их работу с принятием на себя ответственности за результат выполнения заданий.
- ОК — 8. Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.
Учебные цели:
— способствовать формированию представлений студентов о решениях и их видах;
— создать условия для принятия решений, и понимания их значимости в профессиональной деятельности;
— познакомить обучающихся с различными методами принятия решений.
Продолжительность проведения лекции: 90 мин.
Место проведения: 207 кабинет
Оснащение:
— методическое: рабочая программа, перспективно-тематический план, методическая разработка лекции, тесты, ситуационные задания
— материально-техническое: компьютер, презентации, видеоматериалы
— литература:
1.Вачугов В.Ф. «Основы менеджмента», М.: Издательство «ЭКМОС».- 2019
2.Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, ЛТД», 2021. – 142с.
3.Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. Учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2020.
ПЛАН ЗАНЯТИЯ
Дисциплина: «Основы менеджмента в музыкальной индустрии»
Дата: 09.12.2023 г.
Группа: 145
Количество студентов по списку: 7
Тема по программе: «Процесс принятия управленческих решений»
Тема занятия: «Процесс принятия управленческих решений. Основные стадии процесса принятия управленческих решений»
Вид занятия: лекция с использованием интерактивных технологий
Тип занятия: Комбинированный урок с элементами опроса и беседы Цели занятия:
Методическая: совершенствование методики проведения лекционного занятия, направленного на усвоение студентами знаний по теме «Процесс принятия управленческих решений» с использованием интерактивных технологий;
Обучающая:
— способствовать формированию представлений студентов о решениях, структуре, видах;
— сформировать представление о понятии управленческого решения и процесса принятия управленческих решений;
-вызвать познавательную активность студентов.
Воспитательная:
— создать условия для выражения обучающимися собственного мнения, воспитания активной жизненной позиции;
-продолжить формирование умения работать в коллективе, принимать совместные решения, оценивать работу товарища;
— побуждать к самопознанию, саморазвитию, самовоспитанию.
Развивающая:
— содействовать развитию социальной и коммуникативной компетентности, аналитического мышления, активности, рефлексивных способностей обучающихся;
-продолжить развитие профессионального мышления через анализ, сравнение и обобщение фактов;
-развитие творческого мышления, необходимого для познания практической деятельности.
Методы обучения:
- Методы организации учебно-познавательной деятельности:
— наглядный – показ слайдов, видеороликов.
— словесный – беседа с обратной связью;
- Методы стимулирования учебно-познавательной деятельности:
— метод предъявления учебных требований;
— метод стимулирования.
- Методы контроля над эффективностью учебно-познавательной деятельности:
— тестовый контроль – выполнение теста;
— аналитический метод – анализ видеороликов;
— метод опроса-эстафеты;
- Активные методы:
— проблемный метод – рассмотрение конкретной ситуации из практической деятельности, проецирование её на будущую профессиональную деятельность;
— психологическая мотивация – выполнение психологических упражнений;
— диалогическое взаимодействие.
Межпредметные связи: «Психология и педагогика», «Основы социологии и политологии».
Обеспечение занятия:
Методическое:
— тесты;
— ситуационные задания;
— календарно-тематический план;
— план – конспект занятия;
— раздаточные материалы.
Технические средства обучения:
— компьютер;
Наглядные пособия:
— презентация;
— видеоматериалы.
План урока:
- Организационный момент – 1 мин
- Сообщение темы занятия, постановка его цели и задач урока – 2 мин
- Мотивация обучающихся
- Проверка домашнего задания -10 мин
- Изложение нового материала – 35 мин
- Закрепление изученного материала с использованием кейс-метода – 30 мин.
- Обобщение материала–7 мин.
- Выдача домашнего задания – 3 мин.
- Подведение итогов– 2 мин.
Ход урока
1 .Организационный момент
Урок начинается с организационного момента, на котором отмечаются отсутствующие, студенты настраиваются на работу.( проверка готовности к уроку -компьютер, проектор, тетради, ручки).
— Здравствуйте, ребята. Рада вас видеть. Садитесь. Проверьте готовность к уроку.
- Сообщение темы занятия, постановка его цели урока – 3 мин.
Обратите, пожалуйста, внимание на слайд. Тема нашего занятия «Процесс принятия управленческих решений. Основные стадии процесса принятия управленческих решений». Откроем тетради и запишем ее. Мы видели тему. А теперь определим, какие слова на занятии будут ключевыми. Назовите их.
Попробуйте сформулировать цель нашего занятия. Каковы задачи нашей встречи?
3.Мотивация обучающихся.
Нет никаких сомнений в том, что принятие управленческих решений является одним из важных видов деятельности в организациях всех типов и на любом уровне. Поэтому приобретенные знания по данной теме не раз пригодятся вам в вашей будущей профессиональной деятельности, и вы в этом убедитесь. И сегодня на занятии мы попробуем смоделировать процесс принятия управленческого решения.
- Проверка домашнего задания -15 мин —индивидуальный опрос всех студентов по прошлой теме.
| Вопросы для учащихся по прошлой теме | Предполагаемые ответы |
| 1.Понятие управленческого решения | Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.
Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. |
| 2. Цели принятия управленческих решений. | Цель управленческого решения — обеспечить движение к реализации поставленных перед организацией задач. |
| 3. Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему | —формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть
сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация; — информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; — выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации; -должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии -управления, жесткая дисциплина |
| 4. По характеру процесса принятия решения выделяют | -интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;
— решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить; — рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. |
| 5.Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам, например: | 1. по времени управления (стратегические, тактические, оперативные);
2. по содержанию процесса, который подвергается управлению (социальные, экономические, технические и др.); 3. по степени участия персонала (индивидуальные, корпоративные). |
| 6.По технологии разработки решения выделяют: | -организационные решения, цель которых — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
— запрограммированные решения — результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. -незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных· -компромиссы — это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. |
| 7. По времени наступления последствий для объекта управления выделяют: | —стратегические решения — решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений — стратегическое планирование.
— перспективные решения — решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов; -текущие решения — решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем изделия; — оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. -стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний. |
| 8. Что такое качество управленческого решения | Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
|
| 9.Объект принятия управленческого решения | Объект принятия управленческого решения — многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:
. техническое развитие; . организация основного и вспомогательного производства; . маркетинговая деятельность; . экономическое и финансовое развитие; . организация заработной платы и премирования; . социальное развитие; . управление; . бухгалтерская деятельность; . кадровое обеспечение; . прочие виды деятельности. |
| 10. Выработка и принятие решений включает | Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
. выработку и постановку цели; . изучение проблемы на основе получаемой информации; . выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; . обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); . выбор и формулирование оптимального решения; . принятие решения; . конкретизацию решения для его исполнителей. |
| 11.Требования к управленческим решениям: | — выполнимость — своевременность — оптимальность — законность — полномочность — справедливость — непротиворечивость — простота — краткость — ясность изложения |
| 12.Характеристики управленческих решений: | — временной горизонт — обратимость — эффект воздействия — периодичность — соответствие «ценностям» |
| 13. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить: | . на входящую и исходящую;
. обрабатываемую и необрабатываемую; . текстовую и графическую; . постоянную и переменную; . нормативную, аналитическую, статистическую; . первичную и вторичную; . директивную, распределительную, отчетную. Правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет немаловажную роль в процессе принятия решения менеджером. |
- Изложение нового материала
Вступительное слово преподавателя ( с демонстрацией слайдов):
Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить
Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Вопросы к теме:
- Этапы принятия управленческих решений
- Методы поиска новых идей и решений
- Решения, принимаемые в условиях неопределенности
4.Советы по принятию управленческих решений
1.Этапы принятия управленческих решений
Стадия 1. Признание необходимости решения: — восприятие и признание проблемы — интерпретация и формирование проблемы — определение критериев успешного решения проблемы
Стадия II. Выработка решения: — разработка вариантов решения — оценка вариантов — выбор вариантов решения
Стадия III. Выполнение решения: — организация выполнения решения — анализ и контроль выполнения решения — обратная связь и корректировка
Алгоритм принятия управленческого решения (интерпретация А. Чернявского)
- Подготовка решения
-выявление и анализ проблемной ситуации
-формирование целей
-оценка времени и ограничений
-выявление и рассмотрение альтернатив
-предварительный выбор приемлемых альтернатив (основного и запасного решений)
- Принятие решения
— оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение
— выбор и принятие решений (основного и запасного)
- Реализация решения
— определение порядка, сроков и методов выполнения решения, мотивации исполнителей
— определение исполнителей и доведение до них решения для выполнения
— обеспечение исполнителей ресурсами и полномочиями
— организация контроля выполнения решения
- Анализ эффективности решения
— учет, контроль и анализ выполнения решения
— определение эффективности решения
Предложенный алгоритм предусматривает выработку и принятие одновременно двух вариантов решения: основного и запасного.
Соответственно исполнителям также доводятся два задания: основное и запасное. При невозможности выполнения основного задания из-за сбоев в производстве (что характерно для отечественной практики управления) исполнители немедленно переходят к выполнению запасного задания.
Рассматриваемый способ принятия и реализации решения имеет несколько преимуществ:
1) исполнители имеют возможность и время на обдумывание способов выполнения обоих заданий (основного и запасного);
2) при сбоях в производстве из-за несвоевременной поставки материалов, отсутствия электроэнергии и прочего руководитель не теряет времени на выработку нового решения;
3) поскольку исполнители не теряют рабочего времени на получение нового задания, производительность их труда повышается на 25-30 %.
Технология разработки управленческого решения — вариант
последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
. возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
. выбор критериев, по которым будет принято решение;
. разработка и формулировка альтернатив;
. выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
. утверждение (принятие) решения;
. организация работ по реализации решения — обратная связь
Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели
деятельности предприятия (организации). В частности, в результате
деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных
результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста
производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
2.Методы поиска новых идей и решений
Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике:
. методологию управленческого решения;
. методы разработки управленческих решений;
. организацию разработки управленческого решения;
. оценку качества управленческих решений.
Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает
упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Кейс-метод (Case Method) — метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания — кейса (от англ. case — ситуация, случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса.
Метод экспертных оценок предназначен для принятия решений в условиях неформализуемых проблем (т.е. не поддающихся количественному описанию). Он представляет собой анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основе обработки мнений экспертов. Предъявляет высокие требования к компетентности экспертов. Процедура применения этого метода называется экспертизой.
В каких случаях руководителям приходится прибегать к экспертизе? Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как:
— определение целей развития бизнеса;
— многовариантное распределение ресурсов;
— выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка;
— формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.
Из каких этапов состоит экспертиза? Вот наиболее распространенная последовательность шагов:
1) постановка цели экспертизы;
2) формирование аналитической группы;
3) подбор экспертов;
4) проведение опроса;
5) обработка информации, получаемой от экспертов;
Классический мозговой штурм. Демонстрация видеоролика.
Мозговой штурм (мозговая атака) — это метод работы группы, согласно которому первоочередной целью является нахождение новых альтернативных вариантов решений в проблемной ситуации.
Все проблемы можно подразделить на три основных характерных типа:
- аналитические или причинные (почему клиенты слабо заинтересованы в приобретении продукта вашего предприятия);
- синтетические (как обеспечить эффективную и достаточную реализацию вашего продукта при условии слабой заинтересованности в нем);
- проблемы выбора (какой выбрать наиболее быстрый способ эффективной реализации вашего продукта).
Стадии мозгового штурма:
- представление проблемы для рассмотрения;
- выдвижение как можно большего количества идей для решения проблемы;
- лицо, представляющее проблему для рассмотрения, выбирает несколько идей для дальнейшей проработки;
- на основе отобранных идей разрабатывают альтернативные варианты решения.
Процесс мозгового штурма обычно длится 2—3 ч, из них большая часть времени приходится на последнюю стадию — выработку действенных управленческих решений.
Организация мозгового штурма. В организации мозгового штурма участвуют следующие лица:
- руководитель — излагает проблемы и несет ответственность за выполнение решений;
- организатор — направляет работу;
- идеологи — все остальные участники.
«Руководитель» должен владеть принципами хозяина-организатора общей работы:
- знать, к чему стремиться, уметь сформулировать цель;
- направлять и вдохновлять участников на поиск возможно более новых и оригинальных идей решения проблемы;
- уметь переводить критические замечания в форму вопросов
«КАК?» (например, фразу «Ведь это чересчур дорого» превращает в форму идеи — «Как мы можем получить это более низкой ценой?»).
Для достижения успеха важно, чтобы «организатор» владел рабочим процессом хотя бы на начальной стадии. Его задача — заставить участников действовать согласно правилам и принципам творческой работы. Он же составляет график работы.
Хорошо, если в группе «идеологов» есть и специалисты, и «профаны». Последние, не зная проблемы, являются в то же время генераторами идей, поскольку мыслят нестандартно и служат катализатором идей для специалистов.
Метод конференции идей, как и предыдущие, можно считать модификацией классического мозгового штурма. Он отличается темпом проведения совещания по выдвижению идей и допущением доброжелательной критики в форме реплик и комментариев.
В данном случае критические замечания могут повысить ценность выдвинутых идей. Все предложенные идеи фиксируют в протоколе без указания их авторства.
Идея Дельфи
Метод идеи Дельфи используется в рамках метода прогнозирования для нахождения идей. При этом процесс реализации метода идеи Дельфи осуществляется следующим образом.
1.От 5 до 20 экспертов просят представить им письменные предложения по решению какой-либо заранее определенной проблемы, ричем независимо друг от друга. В зависимости от типа и трудности проблемы по количеству желаемых предложений может быть выработана определенная директива.
2.Для выработки и отправки предложений устанавливается временное ограничение — приблизительно 14 дней.
3.После получения всех ответов содержащиеся в них предложения суммируют, а повторяющиеся — отсеивают (I этап).
4.На II этапе этот список рассылают всем участникам опроса с просьбой просмотреть еще раз имеющиеся предложения, разработать новые идеи или сделать дополнения к уже существующим предложениям по решению проблемы. Этот этап работы также ограничен по времени, а в случае необходимости возможно его повторение.
5.На III этапе может быть задан простой оценочный ключ, с помощью которого опрошенные эксперты должны оценить поступившую информацию
Метод синектики (Synectics). В переводе с греческого синектика — это сочетание разнородных или даже несовместимых элементов. Впервые мир узнал о синектике как о методе отыскания нестандартных идей в 1961 г. из книги американского психолога Д. Гордона «Синектика: развитие творческого воображения».
Синектика представляет собой метод коллективной творческой деятельности, основанный на целенаправленном использовании интуитивно-образного и метафорического мышления участников. Первоначально она создавалась как методика стимулирования поиска инновационных решений в промышленности и менеджменте, но позднее на основе ее «промышленного» образца в США стали проводиться эксперименты по внедрению синектики и в другие сферы. Строго говоря, синектика является развитием метода мозгового штурма. Но главное ее отличие состоит в том, что синекторы выдвигают не законченные идеи, а лишь ассоциации и аналогии, выступающие в роли кирпичиков для «бессознательного» построения идеи в целом. Незавершенные мысли высказываются в форме образов, метафор, сравнений и описания ощущений.
3. Решения, принимаемые в условиях неопределенности
Сущность неопределенности и риска
Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому ЛПР в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.
Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория . Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления .
Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:
- отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);
- нулевой;
- положительный (выигрыш, выгода, прибыль).
Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия.
Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.
Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.
Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.
Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации.
4.Советы по принятию управленческих решений
1) Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время.
Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте
пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая
последовательность развивает в нас способность для принятия решений.
2) Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении
принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.
3) Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.
4) При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.
5) Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты
- Закрепление изученного материала с использованием кейс-метода.
Сегодня для нашей работы необходимо разделиться на 3 малые группы по 4-5 человек в каждой команде, с целью дальнейшей совместной деятельности.
Ребята, вам предлагается простая проблема, связанная со знакомой ситуацией. Проблема включает в себя 2-3 признака, отношения между которыми определены или очевидны. Необходимо исследовать данную проблему в конкретной ситуации по алгоритму, изложенном в презентации:
- Проанализировать причины возникновения проблемы (что произошло, где, почему, что произойдет, если проблема не будет решена и т.д.)
- Выполнить деятельность по решению проблемы.
- Оценить результат деятельности и свою деятельность по решению проблем.
Группы получают формы оценивания «Оценка вклада учащегося в работу малой группы», посмотрите — это следующие критерии (слайд). В нем необходимо будет проставить оценки каждому члену группы. Вы должны объективно подходить к выставлению оценок, учитывать активность каждого студента, степень участия в достижении общего результата и т.д.
Я буду, оценивать вашу работу по следующим критериям:
Оценка деятельности по решению проблемы:
1) Цель деятельности по решению проблемы поставлена четко;
2) Способ достижения цели предложен;
3) Доступные ресурсы для реализации способа решения проблемы перечислены;
4) План действий составлен в логической последовательности в со-ответствии с предложенным способом;
5) Контроль за действием и необходимая коррекция действий осу-ществлены.
Оценка результата деятельности (проекта):
1) Проблема проанализирована, причины существования проблемы указаны;
2) Вывод о полученном результате деятельности сформулирован четко и аргументировано;
3) Сильные и слабые стороны своей деятельности при решении про-блемы названы;
4)Предложения по улучшению деятельности при решении проблемы сформулированы и аргументированы.
Теперь давайте обратимся к презентации, в которой изложен план решения проблемы (Приложение 1).
Выполнение самостоятельной работы студентов
— Ребята, каждая группа получила карточку – задание, если вам все понятно, то можно приступать к работе.
Задание команде № 1 ( цифры, фамилии, даты все вымышлены)
В городе Костанай приближается праздник — 150 лет со дня основания. Городской акимат решил отметить эту круглую дату, провести праздник, а заодно пополнить городской бюджет. И вот мы присутствуем на заседании, где обсуждаются детали.
Надо решить, где проводить праздник — на открытом воздухе или в здании городского театра. Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде весь Костанай выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Костанайцы — патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.
Второй вариант — празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя — праздновать под крышей гораздо лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Костаная предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании.
Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:
— насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько — дождливая;
— каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно — проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).
На первый вопрос акимат поручает ответить городскому гидрометцентру, на второй — группе из организаторов праздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующего заседания акимат г.Костанай получают запрошенные ими количественные данные, сведенные в таблицу.
Таблица 1.
Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс. тг.)
| Погода | Праздник на открытом воздухе | Праздник в театре |
| Солнечно (60 %) | 5000 | 3750 |
| Дождь (40 %) | 1000 | 2500 |
В акимате г.Костанай началась дискуссия.
— Надо получить побольше в самом плохом случае, — сказал осторожный Иванов . — А хуже всего — при дожде, доходы по сравнению с солнечной погодой уменьшаются при любом нашем решении. При дожде на открытом воздухе заработаем 1000 тысяч, а собравшись в театре — 2500 тысяч. Значит, надо проводить праздник в театре — и как минимум 2500 тысяч нам обеспечены.
— Нельзя быть таким пессимистом, — заявил горячий Петров . — Чаще всего в нашем городе солнечно, дожди — лишь исключение. Надо быть оптимистами — исходить из того, что все пойдет, как мы хотим, будет солнечно, мы проведем праздник на открытом воздухе и получим пять миллионов в бюджет Костаная .
— На мой взгляд, и пессимист Иванов, и оптимист Петров обсуждают крайние случаи — самую худшую ситуацию и самую лучшую. А надо подходить системно, обсудить ситуацию со всех сторон, учесть обе возможности, — начала выступление Николаева , профессор математики местного университета, специалист по теории вероятностей. — Рассмотрим сначала первый вариант — праздник на открытом воздухе. Мы получим 5000 тыс. в 60 % случаев (когда будет солнце) и 1000 тыс. в 40 % случаев (при дожде), значит, в среднем 5000 х 0,6 + 1000 х 0,4 = 3000 + 400 = 3400 тысяч. А для второго варианта аналогичный расчет дает 3750 х 0,6 + 2500 х 0,4 = 2250 + 1000 = 3250 тыс. Значит, надо проводить праздник на открытом воздухе
— Коллега Николаева рассуждает так, как будто мы будем отмечать 150 лет Костаная каждый год, да и все данные в таблице лет сто не изменятся, — вступил в дискуссию экономист Куликов. — Но нам предстоит провести только один праздник, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то получим 1000 тыс. вместо 2500 тыс. при решении, соответствующе погоде. Значит, упущенная выгода составляет 2500 -1 000 = 1500 тыс. При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит 5000 -3 750 = 1250 тыс., т.е. будет меньше. Следовательно, надо отмечать 150 лет Костаная в театре.
-Подведем итоги, — сказал Медведев. — Выступили четверо, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения. При этом за проведение торжества в театре выступили Иванова и Николаева , а за проведение мероприятия на открытом воздухе – Петров и Куликов . Будем голосовать.
Результаты голосования. Принимаем решение.
Задание команде № 2 .Бекмуханбетов оканчивает КГУ им. А.Байтурсынова, факультет « Информационных технологий» и выбирает место работы. У него есть четыре варианта.
А. Поступить в аспирантуру КГУ им. А.Байтурсынова. Стипендия ничтожна, но есть возможности для подработки. Лет через 5 можно стать доцентом вуза, работать по совместительству преподавателем, консультантом.
Б. Пойти инженером на крупное предприятие.
В. Отправиться в малое предприятие, выполняющее конкретные заказы, и получать оплату с каждого выполненного заказа.
Г. Пойти программистом в филиал зарубежной экспертно-импортной фирмы
Как сравнивать эти варианты? Примите необходимое управленческое решение .
Рассмотрим естественные факторы.
Оплата труда. На настоящий момент – нарастает от А до Г.
Перспективы роста (в том числе оплаты). Наиболее велики в А, имеется в Б, практически отсутствуют в В и Г.
Устойчивость рабочего места. Наибольшая в А, значительная в Б, малая в В и Г.
Начальство. Знакомое и уважаемое в А, солидное и хмурое в Б, несерьезное, но активное в В, строгое и малопонятное в Г.
Коллектив. Знакомый и приемлемый в А, понятный и благожелательный в Б, конкурентный (борьба за заказы и тем самым за доходы) в В, пропитанный стукачеством в Г.
Криминальность. Отсутствует в А и Б, постоянна (хотя и сравнительно мелкая) в В, возможна в Г (причем в крупный размерах).
Режим. Весьма свободный в А, жесткий (вход и выход по пропускам и в заданное время) в Б, «полосатый» в В (вообще-то свободный, но если начальство прикажет…), тюремного типа в Г (фиксированы двери, через которые можно проходить, за питье чая на рабочем месте – штраф в размере 10% месячной оплаты, и т.п.)
Время на дорогу до места работы. Ближе всего В, затем Г, А и Б. Ограничимся этими восемью факторами. Для принятия решения целесообразно составить таблицу, в которой строки соответствуют факторам, столбцы – возможным вариантам решения, а в клетках таблицы стоят оценки факторов для соответствующих вариантов таблицы. Пусть для определенности в качестве возможных оценок используются числа 1, 2, 3,…, 9, 10, причем наихудшее значение – это 1, а наилучшее – это 10. Пусть мнение Бекмуханбетова выражено в табл.4.
Таблица 4.
Оценки фактов при выборе места работы.
| № п/п | Факторы | КГУ им. А.Байтурсынова | Крупное предприятие | Малое предприятие | Зарубежная фирма |
| 1 | Оплата труда | 1 | 5 | 9 | 10 |
| 2 | Перспективы роста | 10 | 7 | 1 | 2 |
| 3 | Устойчивость | 10 | 9 | 3 | 4 |
| 4 | Начальство | 8 | 6 | 4 | 2 |
| 5 | Коллектив | 9 | 7 | 2 | 1 |
| 6 | Криминал | 10 | 8 | 1 | 2 |
| 7 | Режим | 10 | 4 | 7 | 1 |
| 8 | Время на дорогу | 5 | 3 | 10 | 7 |
| 9 | Сумма баллов | 63 | 49 | 36 | 29 |
Результаты приведены в последней строке. По сумме баллов на первом месте – КГУ им. А.Байтурсынова, на втором – крупное предприятие, на третьем – малое предприятие, на последнем – филиал зарубежной фирмы.
Принимается управленческое решение командой № 2
Задание команде № 3
Ситуация «Ценностные ориентации при выборе работы»
Описание ситуации
Молодой специалист заканчивает высшее учебное заведение по специальности «Менеджмент». Ему предлагают работу в нескольких организациях, каждая из которых располагает разными возможностями удовлетворения сложившихся у молодого специалистов запросов.
Постановка задачи
Каким ценностным ориентациям отдаст предпочтение молодой специалист при выборе своей будущей работы? Проранжируйте их, используя метод попарных сравнений .
ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ
Ценностные ориентации Ранг
1 Хорошо зарабатывать
2 Получать отпуск в удобное время
3 Работать в нормальных санитарно-гигиенических условиях
4 Работать в дружном, сплоченном коллективе
5 Получить жилье или улучшить жилищные условия
6 Повышать свое профессиональное мастерство
7 Наиболее полно использовать способности и умения
8 Получать, ощущать общественное признание за свои трудовые достижения
9 Активно участвовать в управлении производством
10 Иметь надежное рабочее место
11 Власть и влияние (право принимать решения)
12 Продвижение по службе
13 Соответствие интересов на работе и вне ее
14 Общение с интересными, эрудированными коллегами
15 Иметь спокойную работу с четко определенным
- Обобщение материала–16 мин
Тестовые задания по теме « Принятие управленческого решения»
1.Управленческое решение – это…
А) это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.
Б) акт купли- продажи
В)экономический процесс по созданию товара или услуги.
Г)все ответы верны
2.По характеру процесса принятия решения выделяют:
А)целевые, экономические и производственные
Б) интуитивные решения, решения основанные на суждениях, рациональные решения
В) решения основанные на суждениях
Г) рациональные решения, производственные
3 Объектом принятия управленческого решения является
А) организация заработной платы и премирования
Б) многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности
В) социальное развитие
Г)деятельность Национального банка
- По степени участия персонала управленческие решения бывают
А) производственные и непроизводственные
Б) рыночные и нерыночные
В) индивидуальные, корпоративные
Г)личные и рыночные
- По времени управления управленческие решения бывают
А)плановые, годовые
Б)производственные и оперативные
В)стратегические, производственные
Г) стратегические, тактические, оперативные;
6.Результат выбора из множества вариантов, альтернатив и
представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.
А)услуга
Б)интуиция
В) решение
Г)рынок
7.Данное решение используется при разрешении сложных проблем, характеризующихся большой неопределенностью и требующих точной последовательности решений. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления.
А) метод компромисса
Б)дерево решения
В)стратегическое решение
Г) А и В верны
- совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы…… это
А) Качество управленческого решения
Б)цена управленческого решения
В) стоимость управленческого решения
Г) количество управленческого решения
9.это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации
А) дерево решения
Б) стратегическое решение
В) компромиссы
Е) решение в условиях риска
- Объектом для возникновения проблем могут служить….
А) итоговые показатели деятельности предприятия (организации)
Б)показатели заработной платы одного работника
В)себестоимость продукции
Г)конкурентоспособность предприятия
Ответы к тестовым вопросам:
1-А; 2-Б; 3-Б; 4-В; 5-Г; 6-В, 7- Б , 8-А,9-В,10-а
Наша встреча подходит к концу, хочу спросить, как вам работалось в коллективе?
— Каким умениям и навыкам вы научились на занятии? Как эти навыки вы сможете использовать в жизни (профессиональной деятельности)?
— Какую деятельность по выявлению и решению проблемы вы проводили?
— По какому алгоритму вы вырабатывали управленческое решение?
— По каким критериям вы оценивали варианты решения проблемы?
— Что было наиболее удачным на сегодняшнем занятии?
— Теперь давайте обратимся к форме оценивания «Оценка вклада учащегося в работу малой группы» и с учетом рейтинга каждого студента группы выставим оценки.
- Выдача домашнего задания – 3 мин.
Составить подробный конспект лекции, подумать и составить ситуационную задачу на тему «Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта». Решить тест « Принятие управленческих решений» Приложение 2.
8.Подведение итогов– 2 мин.
Список используемой литературы
1.Вачугов В.Ф. «Основы менеджмента», М.: Издательство «ЭКМОС».- 2016
2.Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, ЛТД», 2015. – 142с.
3.Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. Учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2016.
- Дубровская Л.С. Система планирования занятий .(методические рекомендации), Кинель-Черкассы, 2014.
- http://www.knigafund.ru/books/
Приложение1
ГРУППОВАЯ ДИСКУССИЯ
ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ АУДИТОРНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
Инструктаж к выполнению самостоятельной работы:
Вам нужно выбрать ведущего из числа студентов группы и принять участие в групповой дискуссии, используя этапы технологического процесса групповая дискуссия.
I этап групповой дискуссии: организация и сбор информации.
Тема дискуссии (проблема): «Представьте, что вы администрация колледжа. В колледже участились опоздания студентов на занятия. Вам нужно обсудить эту проблему и решить, что можно сделать для того, чтобы студенты не опаздывали на занятия, а также разработать список санкций, применяемых к студентам продолжающим опаздывать на занятия».
Студенты предлагают свои варианты решения проблемы.
Ведущий записывает варианты решения на доске.
Правила работы для студентов:
- Поднять руку, говорить по одному после разрешения ведущего.
- Не перебивать.
- Говорить по существу темы.
- Давать оценку только фактам, не оценивать участников.
- Регламент на высказывание не больше 1 минуты
Задачи ведущего:
- активация обсуждения уточняющими и наводящими вопросами;
- контроль за соблюдениями правил;
- поддержание атмосферы сотрудничества;
- создание условий для высказывания каждого члена группы.
II этап групповой дискуссии: оценка полученной информации.
Участники оценивают полученную информацию. Каждый вариант обсуждается, обосновывается. Взвешиваются все «за» и «против».
Ведущий подчёркивает на доске наиболее приемлемые варианты.
III этап групповой дискуссии: принятие решения.
Ведущий предлагает выбрать конечный вариант принятия решения. Результатом является принятие единого решения, которое ведущий фиксирует на листе бумаги.
Ведущий зачитывает принятое групповое решение.
Приложение 2
Тест: руководитель, принимая управленческое решение, должен уметь повлиять на подчиненных с тем, чтобы убедить их в правильности решения, заручиться поддержкой, что обеспечит качественное исполнение решения. Проверьте наличие у вас такой способности.
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:
- Способны ли вы представить себя в роли актера или политического деятеля?
- Раздражают ли вас люди, одевающиеся и ведущие себя экстравагантно?
- Способны ли вы разговаривать с другим человеком на тему своих интимных переживаний?
- Немедленно ли вы реагируете, когда замечаете малейшие признаки неуважительного отношения к своей особе?
- Портится ли у вас настроение, когда кто-то добивается успеха в той области, которую вы считаете для себя самой важной?
- Любите ли вы делать что-то очень трудное, чтобы продемонстрировать окружающим свои незаурядные возможности?
- Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться в своем деле выдающегося результата?
- Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей был не изменен?
- Любите ли вы вести размеренный образ жизни со строгим распорядком всех дел и даже развлечений?
- Любите ли вы менять обстановку у себя дома и переставлять мебель?
- Любите ли вы пробовать новые способы решения старых задач?
- Любите ли вы дразнить самоуверенных и заносчивых людей?
- Любите ли доказывать, что ваш начальник или кто-то весьма авторитетный в чем-то не прав?
Оценка результатов. Подсчитайте набранное вами количество баллов по приведенной таблице.
| Ответ | Вопрос | ||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | |
| Да | 5 | 0 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 0 | 0 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Нет | 0 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 |
35-65 баллов. Вы человек, который обладает великолепными предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. В подобного рода ситуациях вы обычно чувствуете себя как рыба в воде. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать им на допущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Тех же, кому не нравится такой идеал отношений, по вашему мнению, не следует щадить. Вы наделены даром убеждать окружающих в своей правоте, однако вам надо быть очень осторожным, чтобы ваша позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика или тирана.
30 и меньше баллов. Увы, хотя вы часто бываете правы, убедить в этом окружающих вам удается далеко не всегда. Вы считаете, что ваша жизнь и жизнь окружающих должны быть подчинены строгой дисциплине, здравому рассудку и хорошим манерам и ход ее должен быть вполне предсказуем. Вы не любите ничего делать «через силу». При этом вы часто бываете слишком сдержанны, не достигая из-за этого желанной цели, а зачастую оказываясь и неправильно понятым. А жаль!
