автор: Смолянинова Надежда Игоревна
Директор ГБОУ школы № 204 Центрального района Санкт-Петербурга
Использование коуч-технологий в образовательном менеджменте как современный подход в управлении образовательной организацией
Тема: Коуч-технологии в образовательном менеджменте как современный подход в управлении образовательной организацией
Впервые с понятием «коучинг» я встретилась на одном из практических бизнес семинаров. Сразу получилось провести аналогию в сферу моей профессиональной деятельности. Ведь если рассматривать технологии коучинга как метод воздействия, направленного на раскрытие глубинного потенциала команды и каждого её члена с целью повышения командной эффективности, результативности и осознанности, то владение этими технологиями может оказаться очень полезным в практике руководителя в образовании. Работа с будущим, со своим видением этого будущего, работа над постановкой целей в формате конечного результата, над формированием позитивного мышления, над объединением желаний и действий по их осуществлению – все это очень важно для современной системы образования. А владение руководителем коуч-технологиями и инструментами поможет ему решать многие существующие проблемы в практической работе.
Не секрет, что руководителям школ сложно отвечать на вопросы, связанные с тем, какой результат они хотят получить в итоге своей деятельности и от своих подчиненных, каким они видят будущее своих профессиональных усилий, и как это совпадает с тем, что они делают сейчас. Как они для себя формулируют свою управленческую цель (миссию)? Действительно ли их сегодняшние действия направлены на осуществление этой цели? Действительно ли их организация выглядит так, как им хочется, и рядом работают люди, которые вовлечены в движение к общей цели? Чаще всего ответы на эти вопросы сводятся к «попаданию» во внешние ожидания (что ждет общество от школы), формальным «громким» формулировкам с обязательными ссылками на «действующее российское законодательство».
При этом вопросы из серии «Чего вы хотите? Куда-как-с помощью чего-зачем двигаетесь?» являются ключевыми. Часто руководители не задумываются над этим и потому, что там, где они руководят, этого не требуется. Директор, руководитель является лицом, спускающим приказы, наблюдающим за всеми, а потом наказывающим за их невыполнение. Так же он воспринимается своими подчиненными. То, чем руководят такие руководители, представляет собой пирамиду, где все управленческие функции: контроль, планирование, мотивация, организация — сосредоточены в единственной мозговой точке. Это значит, что видение будущего рождается там же, и там же по мере спуска оно теряет свою силу и привлекательность.
Руководители зачастую уверены, что повысить эффективность им не удастся ещё и потому, что работники «какие-то не такие». Руководители не верят в ресурсы своих подчинённых, задействуют много внешних сил (экспертов, новых специалистов) и административные рычаги в виде кадровых перестановок. Однако результаты благодаря этим усилиям не сильно улучшаются.
При этом согласно концепции коучинга, у каждого человека есть личный ресурс. Значит вопрос в том, каким образом его извлечь и использовать в интересах организации?
Важно остановиться и на проблеме качества обучения педагогических и управленческих кадров и их переподготовки. Сложившиеся в образовательных организациях традиции повышения эффективности работников через обучение (аттестация, курсы, семинары, тренинги, наставничество, навыковое обучение) достаточно сложно вливаются в каждодневную практику. Почему так происходит? Думаю, причина в том, что обучение заключается в лучшем случае — в прокачке компетенций, а чаще представляет собой систему теоретических знаний и практических заданий. Уровень ценностей и способностей чаще всего остаётся незадействованным. Эффективность рассматривается как внешнее проявление вновь полученных знаний. В результате — если люди не чувствуют, не понимают, зачем им быть эффективными, если ценность этих изменений лично для них неочевидна, то картина обычно выглядит следующим образом: после различных обучающих мероприятий руководитель или педагог пробует что-то новое, потом энтузиазм заканчивается и как только человек оказывается в ситуации стресса или неопределенности — происходит возврат к привычным способам деятельности. Конечно, что-то новое в его действиях появляется, но этот процент очень мал по сравнению с тем, что могло бы быть.
Таким образом мы подошли к очень важному выводу о том, что в основе многих проблем лежат внутренние ценности как руководителей, так и подчиненных. Кроме этого проблемы, которые описаны выше, тесно связано с «больным» и вечными «симптомокомплексом» образования – низкой мотивацией и профессиональным выгоранием педагогических и управленческих кадров. Учитывая, что коучинговый подход в первую очередь затрагивает уровень ценностей, то можно предположить, что применение коуч-технологий может положительно сказаться на решении многих задач в управленческой и педагогической практике школы.
Самостоятельно изучив некоторые приемы коучинга, я стала включать их в свою работу. Приведу пример, каким образом можно применять коуч-инструменты в управленческой практике школы, в частности, использовать коуч-вопросы во время административных совещаний.
При планировании совещания руководителю важно учесть три составляющих коучингового подхода к управлению: совместное видение и осознание обсуждаемых вопросов, обратная связь, выбор и ответственность каждого участника совещания.
Учет этих составляющих позволяет гибко выстраивать стратегические планы, проще реализовывать их, открывать точки роста или более глубокие проблемы, при этом учитывать индивидуальные потребности и видение ситуации каждым участником обсуждения.
Руководитель при этом демонстрирует мышление в формате конечного результата, видит ситуацию всегда как проектную и позитивную, умеет трансформировать проблемы в производственные задачи. Он заранее предполагает, что в целом «у нас всё в порядке, люди ресурсны и хотят сделать для решения задач и развития организации всё наилучшее».
Основные примерные вопросы, которые я использую при проведении совещаний:
- Какова суть проблемы?
- Почему Вы считаете это проблемой?
- Почему важно решить эту проблему?
- Как переформулировать проблему, чтобы она воспринималась Вами как задача?
- Что Вы хотите получить (какой результат)? Как Вы видите ситуацию в будущем?
- Как Вы можете сделать то, что Вы хотите?
- Что Вы уже сделали для достижения результата? Какие ресурсы для этого привлекли?
- Что может помешать достижению результата?
- Как Вы поймете, что результат достигнут?
- Какие изменения произойдут с Вами, когда результат будет достигнут?
- Какие изменения произойдут в организации?
- Кто из коллег и чем может Вам в этом помочь?
Движение при этом может выглядеть таким образом:
Ситуация сейчас ЗАДАЧИ-
ПРОБЛЕМА обратная связь ВОЗМОЖНОСТИ-
Ситуация желаемая РЕШЕНИЯ-
КОМАНДА (ЛЮДИ)-
ПРОВЕРКА РЕЗУЛЬТАТА
Такой подход кардинально отличается от привычного оценочно–диагностического типа управленческого мышления, когда руководителя, прежде всего, интересует:
- Почему происходит то, что происходит? И 2. Кто в этом виноват?
В этом случае мыслить можно только в формате «Как не должно быть?» Энергии на «как мы хотим, и как может быть?» уже не остаётся. Люди продолжают работать исходя только из прошлого опыта, а опыт, независимо от того, был он положительным или отрицательным, всё равно может тормозить развитие.
Таким образом, мы видим, что применение коуч-технологий помогает увидеть области прорыва, возможность выйти за рамки предполагаемых ограничений. А их, ограничений, собственно говоря, и нет! Есть лишь привычка воспринимать препятствия и повороты развития как неудачи и торможение. Отвечая на вопросы руководителя, вопросы друг друга, сотрудники видят, как цель или задача обрастает деталями и эмоциями каждого члена команды. Появляется энергия, устанавливается связь со своими действиями, появляется личная ясность, что безусловно укрепляет уверенность в своих силах, усиливает мотивацию, появляется естественная личная ответственность каждого за общий результат.
